Pilar Dueñas Executive coach & psychologistCoach ejecutiva y psicóloga

FrameworksModelos

Some of these are mine. Two come from my teacher, Robert Ellis. I use them in sessions and show them openly.

Algunos son míos. Dos vienen de mi maestro, Robert Ellis. Los uso en las sesiones y los muestro abiertamente.

The Ownership Zone: four overlapping circles. What you love, what only you can do, what grows the company, and what you are great at. Their centre is the work to keep. Everything outside it can be delegated, automated or cut. WHAT YOU LOVELO QUE AMAS energy · intrinsic motivationenergía · motivación intrínseca ONLY YOUSOLO TÚ your real leveragetu verdadera palanca WHAT GROWSLO QUE HACE THE COMPANYCRECER LA EMPRESA WHAT YOU'REEN LO QUE GREAT ATERES EXCELENTE passionpasión uniquenessunicidad opportunityoportunidad key skillshabilidades clave own itquédatelo outside the centre → delegate · automate · cutfuera del centro → delega · automatiza · corta
I

The Ownership ZoneLa Zona de Propiedad

Most founders end up spending their weeks outside the work that is actually theirs. Map a normal week against four questions. What sits in the middle is your Ownership Zone: the work you keep, protect and grow into.

Everything outside it goes somewhere else. If it creates value but doesn't need you, delegate it. If it repeats the same way, automate it. If it moves nothing, cut it.

The proximity rule. The closer your week gets to the centre, the more your leadership tends to inspire, the better the team performs, and the less you need to control.

La mayoría de quienes fundan algo terminan pasando la semana fuera del trabajo que realmente les corresponde. Contrasta una semana normal con cuatro preguntas. Lo que queda al centro es tu Zona de Propiedad: el trabajo que te quedas, cuidas y desde donde creces.

Todo lo demás va a otro lugar. Si crea valor pero no te necesita, delégalo. Si se repite igual, automatízalo. Si no mueve nada, córtalo.

La regla de proximidad. Mientras más se acerca tu semana al centro, más inspira tu liderazgo, mejor rinde el equipo y menos necesitas controlar.

What you loveLo que amas
  • What do you love doing, inside and outside the business?
  • Which activities, problems and environments light you up? Ask the people who know you.
  • What are the common threads?
  • ¿Qué amas hacer, dentro y fuera del negocio?
  • ¿Qué actividades, problemas y ambientes te encienden? Pregúntale a quienes te conocen.
  • ¿Cuáles son los hilos comunes?
What you're great atEn lo que eres excelente
  • What comes easily to you that others find hard?
  • What have you succeeded at, again and again?
  • What could you be paid for tomorrow if you started from scratch?
  • ¿Qué te sale fácil y a otros les cuesta?
  • ¿En qué has tenido éxito una y otra vez?
  • ¿Por qué te podrían pagar mañana si empezaras de cero?
What only you can doLo que solo tú puedes hacer
  • Which responsibilities rely only on you?
  • Are you sure no one else could do them? Is that true?
  • With all the delegation and automation in the world, what would still be yours five years from now?
  • ¿Qué responsabilidades dependen solo de ti?
  • ¿Estás segura de que nadie más podría hacerlas? ¿Es verdad?
  • Con toda la delegación y automatización del mundo, ¿qué seguiría siendo tuyo en cinco años?
What grows the companyLo que hace crecer la empresa
  • What would make the company grow from here?
  • Which opportunities are in front of you today?
  • What would have to happen to 10x your growth or secure your position?
  • ¿Qué haría crecer la empresa desde aquí?
  • ¿Qué oportunidades tienes enfrente hoy?
  • ¿Qué tendría que pasar para multiplicar por 10 tu crecimiento o asegurar tu posición?

Why it holds up: people who shape their role around their strengths and interests report more meaning and engagement (job crafting, Wrzesniewski & Dutton, 2001). Intrinsic motivation sustains effort better than pressure (self-determination theory, Deci & Ryan). “Only you” is comparative advantage, not ego: keep what you do relatively best, even if others could do it too (Ricardo). And Noam Wasserman’s research on founders found a real trade-off between keeping control and building a more valuable company.Por qué se sostiene: las personas que ajustan su rol a sus fortalezas e intereses reportan más sentido y compromiso (job crafting, Wrzesniewski y Dutton, 2001). La motivación intrínseca sostiene el esfuerzo mejor que la presión (teoría de la autodeterminación, Deci y Ryan). “Solo tú” es ventaja comparativa, no ego: quédate con lo que haces relativamente mejor, aunque otros también puedan hacerlo (Ricardo). Y la investigación de Noam Wasserman sobre fundadores encontró un trade-off real entre mantener el control y construir una empresa más valiosa.

My own model. It began as my “business ikigai”.Modelo propio. Empezó como mi “business ikigai”.

The Futurosity Continuum: time, energy and resources plotted from reactive, proactive, opportunistic and strategic to emergent. One curve, fixing the past, falls; the other, creating the future, rises. fixing the pastarreglar el pasado creating the futurecrear el futuro T.E.R. time · energy · resourcestiempo · energía · recursos REACTIVEREACTIVO PROACTIVEPROACTIVO OPPORTUNISTICOPORTUNISTA STRATEGICESTRATÉGICO shiny object syndromesíndrome del objeto brillante the future you imagineel futuro que imaginas EMERGENTEMERGENTE creating from the futurecrear desde el futuro FIXERQUIEN ARREGLA CREATORQUIEN CREA ← past← pasado future →futuro →
II

The Futurosity ContinuumEl Continuo de Futurosity

Plot where your time, energy and resources actually go. On the left you are a fixer: reacting, then getting ahead of problems, mostly paying down the past, often under-resourced and carrying technical and organisational debt. On the right you are a creator: catching openings, then intentionally setting out to build the future you imagine.

Beyond strategy sits the emergent: creating from the future. “I want ___. Universe, what do you say?”

What keeps people on the left: where leadership focuses, and the competing commitments underneath it; resource constraints; legacy, a reluctance to move toward the future; the need for safety; and too little attention to what is actually real.

Ubica dónde se van realmente tu tiempo, tu energía y tus recursos. A la izquierda eres quien arregla: reaccionas, luego te adelantas a los problemas, sobre todo pagando el pasado, muchas veces con pocos recursos y cargando deuda técnica y organizacional. A la derecha eres quien crea: tomas las oportunidades, y después te propones de forma intencional construir el futuro que imaginas.

Más allá de la estrategia está lo emergente: crear desde el futuro. “Quiero ___. Universo, ¿qué dices?”

Lo que mantiene a la gente a la izquierda: dónde pone el foco el liderazgo, y los compromisos en competencia que hay debajo; las restricciones de recursos; el legado, la resistencia a moverse hacia el futuro; la necesidad de seguridad; y poca atención a lo que es realmente cierto.

Model by Robert Ellis, founder of Futurosity and Coaching from Essence. Redrawn.Modelo de Robert Ellis, fundador de Futurosity y Coaching from Essence. Redibujado.

The Essential Choice: every moment offers two ways to show up. Essence: congruent, in service, abundant, trusting. Fear, or attachment: self-interest, status seeking, scarcity, survival of the ego. THIS MOMENTESTE MOMENTO ESSENCEESENCIA how you naturally show upcómo apareces naturalmente congruentcongruente in serviceal servicio abundanceabundancia trustingconfianza FEARMIEDO attachmentapego self-interestinterés propio status seekingbúsqueda de estatus scarcity · not enoughescasez · no alcanza survival of the egosupervivencia del ego identity & beliefsidentidad y creencias both are available in every decisionambos están disponibles en cada decisión
III

The Essential ChoiceLa Elección Esencial

In every decision you can act from essence, the way you naturally show up when nothing is threatened, or from fear, which is really attachment: to status, to having enough, to an identity you have to protect.

Neither is a personality type. Both are available every day. Fear isn't wrong, it is just narrow: it makes the world smaller and the next move more defensive. Noticing which one is choosing is usually enough to change the choice.

En cada decisión puedes actuar desde la esencia, la forma en que apareces naturalmente cuando nada está amenazado, o desde el miedo, que en realidad es apego: al estatus, a tener suficiente, a una identidad que hay que proteger.

Ninguno es un tipo de personalidad. Ambos están disponibles todos los días. El miedo no está mal, solo es estrecho: achica el mundo y vuelve más defensivo el siguiente paso. Notar cuál de los dos está eligiendo suele bastar para cambiar la elección.

Model by Robert Ellis, from Coaching from Essence. Redrawn.Modelo de Robert Ellis, de Coaching from Essence. Redibujado.

Levels of creation: five steps rising from repair, maintain, improve and invent to play. 1 · REPAIR1 · REPARAR 2 · MAINTAIN2 · MANTENER 3 · IMPROVE3 · MEJORAR 4 · INVENT4 · INVENTAR 5 · PLAY5 · JUGAR fix what brokearreglar lo que se rompió keep it runningque siga funcionando make it betterhacerlo mejor make what didn't existhacer lo que no existía make it for the joy of ithacerlo por el gusto
IV

Levels of creationNiveles de creación

Every level is useful. Most weeks stay on the first two, and that's normal.

The question isn't how to skip them. It's how to spend some time higher up on purpose, before the lower levels fill the whole week.

Todos los niveles son útiles. La mayoría de las semanas se quedan en los dos primeros, y es normal.

La pregunta no es cómo saltárselos. Es cómo pasar algo de tiempo más arriba, a propósito, antes de que los niveles de abajo llenen la semana entera.

My own model.Modelo propio.

From A to B: a wandering path between an honest A and a specific B. A B WHERE YOU AREDÓNDE ESTÁS described honestlydescrito con honestidad WHERE YOU'RE GOINGA DÓNDE VAS described specificallydescrito con precisión the route appears by walkingel camino aparece al andar
V

From A to BDe A a B

Most plans fail at A, not at B. People describe where they are too kindly or too harshly.

An honest A and a specific B usually make the next step obvious. The route in between is found by walking it.

La mayoría de los planes fallan en A, no en B. Describimos dónde estamos con demasiada amabilidad o con demasiada dureza.

Una A honesta y una B precisa suelen dejar claro el siguiente paso. El camino entre ambas se encuentra al recorrerlo.

My own model.Modelo propio.

The journey: a circle crossing from the known world into the unknown and back, through call, threshold, ordeal and return. THE CALLEL LLAMADO THRESHOLDUMBRAL THE ORDEALLA PRUEBA feels like a mistake, isn't oneparece un error, no lo es RETURNREGRESO known worldmundo conocido unknown worldmundo desconocido
VI

The journeyEl viaje

Anything hard has a middle where it feels like a mistake. That point is part of the shape. It isn't evidence that you chose wrong.

Knowing which part of the journey you're in changes what you do next.

Todo lo difícil tiene un punto medio donde parece un error. Ese punto es parte de la forma. No es prueba de que elegiste mal.

Saber en qué parte del viaje estás cambia lo que haces después.

My version, after Joseph Campbell's hero's journey.Mi versión, a partir del viaje del héroe de Joseph Campbell.

Want to place yourself on some of these? Play.¿Quieres ubicarte en algunos? Juega.